李研珠的汽车供应链内参心

发布时间:2018-06-06 20:01:31

李研珠的汽车供应链内参心

  近日“2018中国B2B名企城市行”活动来到了梦想小镇,来自全国20多家独角兽企业代表,在这一天走进了“卖好车”杭州总部大厦,围绕互联网、大数据以及供应链平台,从车源、金融、仓储、物流能力等多个方面向卖好车

  每个“独角兽”企业都是一个行业的明星。卖好车创始人兼CEO李研珠作为企业领军人物,他创立的卖好车在短短三年时间里,将汽车供应链,变得高效、智能、大大压缩了时间和成本,并逐步打造了一个汽车全产业链条,已经实现了从主机厂、4S店、二网、中小车商的全链路的打通。并且积极的通过与经销商的紧密协作,在车源互通互联、智慧仓储物流、金融AI等方面步步领先。

  现场,卖好车CEO李研珠也就B2B精英们提出的问题进行了热烈的互动交流。可以说,卖好车将汽车供应链带入了一个崭新的局面,推动了整个汽车行业的发展。一系列的布局或许只是开端。借助杭州这片创新土壤,未来“卖好车”将取得更大的发展。

  首先很开心能有这么个机会和大家交流,而且我也是抱着学习的态度,大家看到我们现在在梦想小镇这样一个地方,杭州创业气氛最浓的地方可能就是梦想小镇了。大家也看到了我们今天所在的这栋楼,当时我们是第一批入驻梦想小镇的,所以政府就给了这样一栋楼,之后马上就经历了资本寒冬,特别搞笑的一个过程。当时我们周围有1000多家公司,据不完全统计,大概是到今年年初的时候还剩下几十个吧。大家也知道大众创业万众创新其实也不是一件好事,特别是对于还没有准备好创业的人来说,我们周围有很多企业都挂了,然后从此之后就有一个说法,说我们是梦想小镇的“坟场之花”。之前有一篇文章,说梦想小镇是阿里系的坟场。当时看到这篇文章就觉得很不爽,然后就觉得坟场之花需要出来走两步,意思就是说我们要告诉大家:创业这件事情,以及我们在做的这件事情,跟是不是阿里系没任何关系,跟努不努力也没什么关系,跟你是不是找到了客户的需求才有关系,跟资本市场的关系其实有,但也没有那么大。会是这样的一个过程,所以我们其实是在这个环境里面活的时间最久的那一个,到现在还没有死,还有人持续的给我们融点钱,还保持着公司很有钱还不怎么烧钱的状态,我们在做的事情用三个词来形容就是:中国的汽车、B2B领域,以及供应链。

  那么今天和大家分享的一个是“我们能做点什么东西?”就是有关这个行业,有关这个领域我们能做的一些东西。刚才我也说了一些我的履历,在一家外企做了两年之后,作为淘宝第162号员工加入了阿里,然后在阿里伴随着淘宝的整个成长过程,在2011年的时候加入了蘑菇街,蘑菇街的创始人是我们在淘宝商城的战友,就一起“战出去”了,之后伴随着蘑菇街的快速成长,从3-4万UV到350万UV,在2013年我给自己放了一年假,到2014年开始做自己的创业项目。但是我们的创业是这样,最早的时候我们的产品叫“买好车”,我坚信一点——行为反映需求。

  两周之后,我们把所有的东西都摊一面墙上的时候,你会发现有几个问题出现的概率非常高,那这就是所谓的“共性需求”。我一直非常反感的一个词叫做“痛点”,因为痛点是问出来的,共性需求是观察出来的。如果你问一个用诺基亚手机的人“你的痛点是什么?”,可能是手机摄像头好不好,够不够快,他永远不会问你“能不能用手操作”。乔布斯是这样想问题的吗?不是,乔布斯认为这个东西应该需要些什么,而我们认为,自己不是乔布斯,那我们就试着用最蠢的办法来解决问题,大家观察出来的共性需求,非常明显,不管什么样的业态,所有卖车的人都在找车。因为新一代的消费者的状态是进到店里说:我要一台矿石蓝外观摩卡棕内饰的宝马X6 35i 2018款,报价是99万8的那个,如果你下14个点我就买。这说明客户比你还懂产品和行情,网上全有,人家已经选好了。这个时候对于卖车的来讲,他的需求是:赶紧把这台车找到,客户就能签约了。因为签约了之后,他在按揭、保险、装潢都能赚到钱,所以经销商的需求是“车呢?”;第二个需求是,汽车是一个现款现结的行业,所有的车商都在找钱。我拿到一个客户,我要进一批车,可是钱在哪里?现款怎么付?因为主机厂一定是现款结算的。所以这两个需求就是B端的需求,抽象出来就是信息流和金流,如果加上物流就是整个商流。我自己想着说物流没做过,千万不要去碰,信息流也没做过,那之前我们已经把自己否定过一次了,做To C不赚钱,那么就从帮经销商找钱这件事情开始。当时兜里还有一点融资的钱,还有两三千万,我们自己设计供应链金融的产品,帮人做贸易融资,发现中小型经销商特别喜欢这个产品,因为以前他属于借贷,我们做这个东西他觉得比较简单透明,当我们发现这样的需求,并且客户反馈非常积极正面的时候,我们脑子里的想法是:迅速地搞大这个事。那么,接下来摆在面前的问题就是三个字——钱在哪?因为要等待,你就需要经验,这就是帮人做供应链金融。你做供应链金融,钱在哪里?资方在哪里?银行会不会给你钱呢?你去找银行,银行说“你有资质吗?”我说“什么资质啊?”银行说“就是固定资产啊之类的。”我说“我们是一家互联网创业公司。”结果银行委婉的和我说“就是阿里巴巴来了我们也不太会贷给他钱的。”这是很现实的情况啊,那我们又去找了像铜板街这类互联网金融公司,他们说“我们愿意做你这个业务,但是我需要数据,你没有资质,有数据也可以。”我说“什么样的数据?”他们说“数据就是跑了几个周期之后的供应链金融的业务数据。”我说“那这个我可以有。”所以回来之后的问题就是——怎么去做出数据?同样的,跑数据依然需要钱,那第一笔钱从哪里来?汽车这个行业,两千多万就是几百台车的事情,而且还只能买十几万的车,说实话啥也干不了。那我们怎么做呢?我们就用了自己最最宝贵的东西,我会去消化自己的口碑,人生最宝贵的东西就是自己的口碑。我是老阿里人,我有很多朋友都是阿里老员工,所以我去和他们说我要做这样一件事情,我认为我找到了我自己的使命感,我要帮一个行业去解决问题,我现在需要钱,去跑出这样的东西,所以阿里人在一周之内给了我四千万,直接是借钱把这个数据跑出来了。现在老阿里人在我这里还有1.7个亿,就是借给我们的钱,因为他们信任我们可以做这个事情,而且是因为信任,使命感才更有价值。阿里给我最重要的东西就是让我找到了使命感,这个很重要。

  你这个企业能干嘛?我就是要解决供应链的问题,很明显,你把这个问题解决了供应链效率就提高了,汽车流通效率就提高了,所以价值很明显,之后金融机构就开始给我授信了。刚才说仓储物流先不要做,但是很遗憾,你做金融,你做的资产是汽车,汽车又不比钢材,钢材不能跑,汽车经常要跑在路上,一打开门就开走了,所以必须要有仓储还要有物流,所以还得面对自己从来没干过的仓储和物流,金融就这样衍生出了仓储和物流。整个2016年我们一回顾,全国有200多个仓,发现这就叫做“仓储网络”,这个词很有价值,把仓储的点连起来就形成了一个网络,靠着网络,物流就连接起来了,通过金融来驱动,这就成为了供应链网络中很重要的环节。接下来我们发现,我们库里放了一万多台车,然后我们就去问经销商“车放在库里能卖吗?”,经销商说能啊。于是我们把仓储里面的车线上化了,线上化之后带来的结果就是,先上车源信息的准确程度比传统的车源信息要准确两个维度:以前的车源信息是“大众朗逸,1398,东区,现车”,最多再加上一个“白黑、黑黑”,这叫一个信息。而我的信息是“有一台配置价格是139800的白外黑内的朗逸,在无锡2号仓库的32号车位,钥匙和手续都在库房,合格证在公司,以及发票可开增值税或其他类型发票”。这就是从一条信息变成了一个商品,这个的价值就是把金融搞来的车变成了仓库里的商品,再变成了线上的车源,这样就直接产生交易。接下来就想能不能把这个模式翻过来做,能不能现有交易再套金融再做物流?所以我们把组织架构拆分,以前是仓储里的车都是我进的,这个供应链金融是什么,仓储里的车可不可以是别人家的车,因为你有一套网络,别人可以把车放过来,就这样我把仓储放开。我把物流放开的时候我发现,这个网络不止是我自己在玩,别人也都在玩,所以商业模式是一代一代演变过来的。现在我的仓库里面有两万多台车,其中三千八百多台是毛豆新车的,毛豆的采购车辆已经在我库里,所以毛豆卖得好还是大搜车,还是谁家卖得好全问我,出了多少台车我全知道,因为全有出库信息,而且他采购车辆的钱有时候还得用我,人人车也是这样的,花生毛豆也是这样的,我会变成后面的那个人,反正我只要做提供商就好了。同时,我又发现主机厂以前卖车给经销商集团和给4S店,这是最早的、传统的汽车经销模式,十几年间发生了很多变化,以前主机厂卖给4S店,4S店是什么,我们用4个字来形容就是“以身相许”,就是我只进你的车,只卖你的车,只修你的车,我只跟你聊。主机厂和4S店的关系是“一夫多妻”,越多我越开心。这样的关系导致了。从正面来说,计划经济的方式让中国的汽车工业和汽车流通行业迅速发展,20年做到了美国几十年才做到的规模,变成了世界第一大,但也导致了一些问题——皇上和嫔妃们的关系并不对等。主机厂制造出一万台车,如何分配全由主机厂说了算,经销商没资格讨价还价,不管你的能力能卖多少台,你都要负担这么多。而且时代发生了很多变化,市场上真正买车的人已经从一、二线城市下沉到四、五、六线城市,这几年过年回老家的人都会从内心发出感慨“我靠,这个地方怎么也会堵车啊。”说明下面的人都在买车,而且都是当地拍照。说明消费者在下沉,4S店下不去,主机厂也下不去,那怎么办呢,主机厂只能把任务往下压,这个时候国家看到了这件事,所以推出了新的汽车经销商管理办法,现在婚约解除了,你们爱怎么聊怎么聊国家不管了,计划经济变成了市场经济。那么如果一个市场从计划经济变成了市场经济,最有价值的东西是什么?就是底层供应链。如果市场变乱了,最应该做的事情就是要么就冲到最前面去杀去卖,要么就做最底层的生意,这个一定不会错,所以我们会用最基础的东西,我们去建仓储、物流、金融、产品,加上监管体系建设。改革开放四十年了,成立的最牛的公司叫做“国家电网”,四十年如一日干了一个事,就是让村村都通上电,通上电,这个地方就富了。中国有句话“要想富,先修路”,以前没钱的时候我们都是合作的仓储,现在有钱了,我们自建仓储,去提高仓库里的监管力度以及高科技水平。有一些很简单的道理,B2B要逐层提升供应链,如果你服务的是中小型经销商,那么你下面应该击穿的实体4S店,然后再击穿经销商集团,然后再到主机厂。给我的启发是:我们的仓储必须管理足够细,才能做到效率的提升。中国的汽车仓储是一个什么样的状态,如果大家坐过高铁去上海,到松江附近就会发现高铁两边全是上汽的仓库,我可以很负责人的和大家讲,你去问上汽,某一个样式的车在哪里,我保证他们不知道。大家有没有想过,如果你告诉三星一个串码,三星会不知道这个手机在哪里吗?不可能吧。包括海尔,某一个编码的洗衣机电冰箱在哪里,海尔不可能不知道。但是不好意思,中国的汽车行业真的不知道。那说明他管理的细致程度不行,我只有超过他我才能得到更高的效率,所以我们的方法是去找一个管数码管的最好的乙方,就是富士康,所以当你把这件事情想明白之后,你的仓储主管招聘的需求就很清楚了——在富士康有多年仓储实际管理经验的,并且参与制定标准的并监管人。方当时一共给了我三分简历,我面试到第二个人就定下来了。来了之后我们仓储系统的标准整个提高了一个档次,整个的管理标准提了很多档次,输出了无数的材料,而且最有意思的事情是,后来这个人因为家庭的原因要回深圳,他离开了,但我还是按照他的方式在管理,因为他沉淀给了我的公司一套管理方法,这是一套数码标准的管理方法,这套东西很有价值,也很值得去学习,你要知道自己要的是什么人,怎么去找到他。

  现在我们的规模是这样的,去年我们参与过服务的交易额是200个亿,将近整个汽车市场的1%。汽车市场是一个相对比较分散的市场,我们在市场中是第七名,如果我们再持续增长,有可能会达到第二或者第三,所以我们必须看到行业在发生什么样的变化,想明白我们应该要做点什么样的事,在通过很多很愚蠢的方法再找到客户的共性需求的时候,把这个需求解决掉,这就是我们应该做的事,也是因为找到共性需求才诞生了企业使命感,让企业的名字从“买好车”变成了“卖好车”,其实这也是一个挺“贼”的事情,因为当时能不花的钱就不花,这样改不用更换域名,省钱。而且“卖好车”三个字反过来不就是我们要做的事情吗,让车更好卖。如果从很多事情看来都很顺的话,那么这个改变就是对的,所以我们拥有了一个比较好的增长,2016年我们月增幅平均32%,今年还在的持续的涨;现在公司大概在全国有一百多个中级的自有仓,现在还在持续的投入仓储,去年我们有几个月的时间是盈利的状态,不妨和大家讲一下我们收入的主要来源是供应链金融和仓储,我们现在必须持续的投入,因为行业的变迁让我们赶上了一个特别好的时代,中国是全世界最牛的国家,没有之一,我们又拥有了一个最牛的政策,你还身处于一个代表着国家工业水平的行业里,汽车是一个国家工业的象征,一个国家如果造不出像样的车来,那么这个国家的工业就是狗屎。即便我们不去做,这行业也会有其他人去做,反正历史的车轮就这么碾过去,要么你就冲在轮子前面,要么就在轮子下面留个印子,或者连印子都没有,所以我们要持续的往前跑。还有一个思考值得分享,就是B2B这件事。在进入B端的时候我们也去研究了B2B,买家和卖家直接联系这件事是不是互联网的走势,是不是历史大趋势?买家和卖家直接联系是一定的,而且互联网发展到这个程度。

  举个例子:我们的经销商找到一批车,一个资源公司给到他一批车,我们的经销商会想办法去找到这家公司拼缝公司的名字,然后去找工商查。谁给这家公司开的票,拿到一个列表。然后一家一家的找过去,一定可以找到这家公司的上游。所以连经销商都知道这么去干,中间商这件事情是没有意义的。这是我的一个想法。所以阿里B2B所做的事情是连接了卖家和买家。而且完全没有介入到交易里面去。而阿里持续没有把B2B做好的原因是因为他总是希望用一套理论解决所有行业的问题。然后我又发现他们的交易形态叫做:撮合。本质上讲就是个中介。当我想明白这件事情的时候,我对自己讲说:死活不做撮合。因为撮烂了也没用。我们做什么呢? 他们的交易是自然形成的。交易完成的过程以及达成交易的整个过程是需要有明确的共性需求的。这个需求就是要商品要够 ,资金要够 。那我们应该做什么?我们通过服务去帮他达成交易。而且我特别不赞成的做法是:让这些经销商,让这些客户,买方及卖方必须要在线上达成什么交易协议。我们很多做B端的互联网网站,需要去签章,达成线上协议。这是一个特别自欺欺人的事情。因为其一人家两个人的交易不可能告诉你。其二两个人线下的事情管你屁事。不可能告诉你对不对?所以你在线上签个协议,人家线下一定还有一个协议。而且以那个为准,一定是这样的。所以我不做那件事。没有太大的用,我们卖好车就问自己一个问题:最主要的是什么呢?是交易量。那么交易量到底是什么东西?交易到底是什么东西?这是一个思考的问题。交易就是A找B买了个C,价格是D,发货时间是E,交货时间是F。持续积累这样的信息,你就会知道A靠不靠谱,B靠不靠谱,C的价格走向是什么。把这些东西抽象出来,我们会发现什么呢?发现:如果你帮助别人做垫资了,我一定要知道准确的东西,因为钱是我出的,我必须知道。如果这个东西是你运输的,你一定知道是谁卖给了谁,从哪里运到哪里。我把这些事情想明白后,我去和李开复忽悠,他说:这是B2B3.0啊!我说:谢谢老师赐名!我不在乎它叫什么。我们要知道:B2B很重要的事情是自然的发生交易。B2B不是增加蛋糕,是增加切蛋糕的效率。我们想明白这件事情,才能去往下推。这是今天分享的第一个点。

  这个图是自己之前做过的一张图。这是一个很有趣的事情,我相信一个事情如果要做成,一定要在大的浪潮里面。如果这个浪潮没在,你在怎么也没用。所谓潮,就是潮流。就是大的历史趋势是什么。什么是浪?就是比你大很多的企业,它愿意做的事情就是浪。在潮里面,在浪里面保持在上面的姿势是正确的,就能学会了。

  所以我就要问自己现在所做的事情是不是OK 的。如果能够证明是正确的,那这个就是给团队打鸡血的方式。我们会用比较科学的方法去做。右边是20年以来整个资本市场的走向,投资量和大的资本市场的事件。比如说俄罗斯金融危机,互联网泡沫,2007年的出口大跌和2008年的金融危机和2009年的通用汽车重组这样的事情,我们能够发现资本市场有明显的趋势。那这样的趋势我们和谁去做比对呢?中间这块内容全部是百度的,也就是说哪家公司在哪年成立的,在什么时间点做了件对企业特别重要的事情,我写了我自己认为很重要的一些公司。例如:苹果,雅虎,亚马逊,Google,新浪这些。然后到现在的美团。再去做一些分段,会发现他们在这段时间段里面的主要的历史潮流话题是什么?比如说,最上面的这,那会我们称之为门户,入口。运营的KPI会发生很大的变化,就像高晓松的演讲里面说的一句话:世界上的大势是一波一波来的,也是一波一波走的。同时我们会看到,阿里,腾讯,百度基本一年生的,都是在低谷诞生。经历了几年的折服以后,熬出来了。我自己经历过得,阿里在2000年的时候都快挂了,但是挺过来了。后来马云才会说那句很出名的话:今天很残酷,明天更残酷,后天就好了。但是大多是人都死在了明天晚上。这句线年快挂的时候内部打鸡血的时候说的。所以我们会知道:整个话题是怎么样的,什么时候诞生了伟大的融资,为什么会这样诞生。还有一个话题:伟大的公司活的久,必须拥抱新的浪潮。阿里再厉害也厉害不过整个历史大趋势。如果你厉害不过,那么你就需要去知道下个浪潮是什么。而厉害的企业家是可以知道下个浪潮是什么的。如果下个浪潮是移动,你会发现阿里在移动端在做什么。为什么这几年阿里越来越厉害?阿里在在2013年,2014年及2015年连续做了三件很厉害的事情。以前阿里讲:让天下没有难做的生意。让我们有100万的业绩,1000万的就业机会。在2011年的时候,阿里创造了阿里云。那会大家会觉得马云疯了,被忽悠了。大家都会有这样认为的。因为那会我正在阿里负责口碑上的推广营销工作。整个运营都是归我管,突然有一天被告知,你们这些人都不要干了。你去卖阿里云手机吧。你是疯了吗?于是我不跟你玩了,我走了。当时并没有看懂人家要干什么。阿里在2013年的时候推出了菜鸟。大家想说:阿里疯了吗?为什么要自己做物流?做快递?他在干什么?在前两年,他在联合买地,建联合仓储。2014年把支付宝升级为蚂蚁金服。三件事情,我会发现这三家企业的企业愿景是不一样的。他们服务的客户都叫做中小企业。以前不是。而且这三件事情联合起来看是未来的信息流,物流和金流。支付宝是面向个人的。如果你觉得阿里已经很厉害了,那么我们可以看到下一个浪潮:是企业服务。就是To B 。前一段时间有个文章特别火叫做:中国的To B 时代来了。这是给内部团队打鸡血的方式。说实话:现在就是个资本寒冬,能活下来的企业没有几个。阿里可以再火十年,再火二十年,因为他可以看到下一个浪潮。还有一家神奇的公司,火了20年,叫做:亚马逊。持续火持续火….为什么?亚马逊在2005年的时候就布局了-云计算。云就是为中小型企业服务的。它比阿里早了6年。再换一个角度来讲,云服务-为企业的服务。五年前大家有没有一种感觉,微软快挂了。但是现在为什么又活过来了?直逼苹果。难道是因为它换了个CEO?CEO对企业影响会有一些。但更重要的是:企业服务。所有TO C端的业务都砍掉了。我们可以预见的东西是什么?下一个浪潮:企业服务。有个企业,一个浪潮没抱住,12年的企业就挂掉了。还有一个问题,如果你抱的浪潮是再下一个浪潮,不好意思如果和现在这个浪没有关系,那么价值就是跌下去。比如Google,比如说百度。不是说他们不够伟大,而是说不够厉害。现在的市值反映着现在的趋势。目前这两家企业正在拥抱的是AI ,AI 是未来,但是需要先把企业服务这个浪过去再说。所以我们To B端在做的就是企业服务。这不是内部打鸡血的方式,这个是科学的分析。我们可以知道我们接下来该干的是什么。B端一定是:融资上市。这是我想和大家分享的东西。包括我们的企业,我们的商业模式的分享。

  用别人的仓储来进行合作是很好的选择,那么就会存在一个问题:别人有自己的货,有自己的业务。您的货进入到这里也是非常重要的一部分资产,也是需要安全保障的。各自都有自己的管理系统和体系。那么这个时候是如何处理的?利益如何分配的?具体一点。

  这是一个很实际的问题。我的仓里的资产一般是比较贵重的且带有金融属性。那么必须使用我的管理方式。因为我要明确的告诉我的资金方我的车在什么位置。所以如果可以接受这样的信息化管理,那么我们促成合作。如果不行,我们会换一家。如果我有钱,我会逼着自己建仓储,汽车这种东西,如果丢了一台,这个月就白干了。而且这不是二手车,是新车。如果你和他发生了纠纷,他一板砖拍到了你的车上,如果这辆车正好是个卡宴,那你就傻逼了。所以这种关系的透明和干净是管理仓储很重要的东西。还好汽车的仓储在基础的部分花不了多少钱。相比来说监管上面需要花一些钱。汽车仓不能盖房子,必须是敞开的。如果在房子里面放着,那消防风险比较大。还好成本不是很高。

  您金融部分的讲话的确非常的精彩。关于您一开始切入的金融部分,有两个问题:风控这边是如何管理的?在银行这边,合作有没有什么战略,可以高效的去推进?

  风控的目的是必须把东西看住了。刚开始派人看。但是效率太低了。刚开始一个人管10辆车。但是建完库,一个人可以管100辆车。后来我们用仓库的方法去管理。物流方面会和物流企业签署完全担保协议。小的经销商是没有大库存的。我们卖好车帮他们解决了库存的问题。还有和资金方的对接:金融业务的本质是资金买资产。那么没有什么好选择的,必须要签的。个人的我签过很多。否则别人凭什么把钱给你。个人无限担保可以卖房子,可以卖自己。当然如果量大的,你可以和他说爱做不做。市场大了,可以和对方说爱签不签。

  有过,但是一下就被按住了。和创始人的背景有很大关系。我个人是阿里背景。始终被教育的一件事是:如果阿里去卖货,就把自己做LOW了。当自己做着做着,做成了卖家,我从来没想过要逾越到这件事情里面去。我每天都会接到主机厂的电话,进口大众会说您这有经销商,还有仓储网络,能不能帮我把这些车卖了?平台有平台的服务,干的什么就是什么。经销商赚的是差价,赚的是C端金融。我们做的事情是让他们赚更多的钱。我是因为自己的背景。

  6月5日,荣威官方发布了MARVEL X内部座舱的更多官图。从图片中可见

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